历史上，从试点抽象成模式再普遍推广，几乎是“摸石头过河”时期的渡河法宝。英特尔和惠普的尝试为自己，也为同行提供了研究范例。

　　现在的苗头是，知名IT外企的中国分部正与全球总部越发紧密地联结在一起。不久前，英特尔执行副总裁马宏升病愈归来，出任英特尔中国区董事长，他是欧德宁交班的热门人选。紧接着，惠普执行副总裁托尼-布拉德利兼任惠普全球执行委员会的中国区督导，总领中国区战略，而他本身还执掌着惠普信息产品集团。两桩人事调整耐人寻味，且有望开启先河，引发效仿。

　　为何全球高管频频在中国区挂职？笔者认为，这样的调整是企业非常时期采取的非常之举，虽是过渡政策，但目标明确，既非倒退也非花架子。

　　先说非常时期。中国数年内跃升为全球第一大IT市场几成定局，更关键的是，中国的“十二五”规划今年开局，未来五年的布局已全面铺开。企业开展业务，顺应大趋势，跟随大方向最为事半功倍，如果能成为规划执行层面积极的参与者、辅助者甚至参谋者，商业回报就更值得期待了。

　　单就IT业界来说，移动互联网和云计算正在颠覆既有的产业格局，无论是英特尔还是惠普，其所有PC产业链条上的企业都身处转型期的关键阶段，转得快、转得好至关重要，区域市场的执行力事关整体战略。

　　那又为什么采取这样的非常之举呢？中国区管理团队的能力和成绩有目共睹，只不过彻底本地化依然解决不了体制的原生障碍，最具共性、最突出的是资源和决策需求，人事安排则有可能使这两项迫切需求获得更有力的支持。

　　无论在哪里，领导者最重要的工作之一就是协调、合理分配有限的资源，当众多区域市场都强调特殊性、紧迫性，呼唤资源投入时，企业如何做投资决策？全球高管一线参与评估，必要时完全可以借助位高权重，快速整合资源投向目标市场。这与区域负责人通过邮件、电话甚至面陈相比，超越区域视野和利益的全球高管，其评价的客观性使得最高决策者更容易接受他们的意见。这样，区域个性化就得到了保证。

　　从现在的形势来看，单纯的技术前期投入与领先已不足以让企业规避市场风险，体验经济极大压缩了产品形态的创新周期。此时，企业每项决策的准确性和及时性比以往更加重要。可以看到，这些企业的中国区现在不仅尝试通过缩短反射弧加快决策，同时，全球高管深谙整体战略，从他们那里，企业可以获得战略本地化时的更多指导，区域的转型步伐与总部规划的一致性得到了保证。

　　历史上，从试点抽象成模式再普遍推广，几乎是“摸石头过河”时期的渡河法宝。英特尔和惠普的尝试为自己，也为同行提供了研究范例。